文｜陳彩虹

“問題導向”是公司治理的一個原則。細想下來，這個原則中的“問題”，究竟是什么樣的問題？是不是所有“問題”，都可以成為“導向”？還是只有某些“問題”才在公司治理中具有引導決策、管理和執行的價值？

公司治理的問題千頭萬緒。梳理問題、理解問題、分析問題和解決問題，始終是公司治理的核心內容。毫無疑問，將眾多的問題分類和排序，是處理問題的第一步，也是最為重要的一步。實踐中最常見的做法，是將問題分為“大問題”和“小問題”，或者是“主要問題”和“次要問題”等，由此來決定處理策略，并配置資源和安排順序。

這樣的問題策略，從實踐來看，很有效果。在通常情況下，“大和小”“主要和次要”的分類，體現出了“問題”對于公司治理的重要程度或價值排序。依此來設置處理對策，“大問題”或“主要問題”一經解決，其他問題就不在話下了。

由此看，“大問題”或“主要問題”就是在公司治理中，能夠起到“導向”作用的那一類問題。這種看似無須思考，每個人一般都會如此行為的“問題”選定，實際上隱含了重大的治理邏輯——只有那些關系到全局、戰略重點、轉折拐點、矛盾中心類的“問題”，才應當作為“導向”來處理。在這里，我們有必要對這些“問題”稍加詳細討論。

第一是“全局性問題”。“全局”是一個綜合的概念，在公司治理實踐中，它是指那種涉及幾近所有業務條線、部門和單元的問題。例如，由于外部市場原因或競爭需要，公司裁減人員；內部管理成本過高，需要全面控制財務成本；新產品、新技術或新模式的啟用，公司需要調整組織構架等。所有這些都會改變現有的經營管理格局，對原有的資源配置、管理程序、操作流程、員工心態等都會帶來實質性的變化，這樣的“問題”，一定是要作為“導向”來對待的。

第二是“戰略重點問題”。這類問題并不難分辨，在一個較為清晰的戰略目標之下，戰略重點通常會很自然地突顯出來。例如，某年的戰略目標是提升利潤水平，那些“利潤增長點”就會出現在視線之內；如果戰略目標是收縮業務規模，那些貢獻度小、風險大、經營管理不到位的業務單元，一定是收縮的重點；還有，如果一定時期的戰略是搶占市場份額，那么，不同區域、城市和客戶群體，就必定會顯現出輕重來，其中的“重點”就一定要有優先的安排、足夠的資源提供和完備的激勵配套等保障。

第三是“轉折拐點問題”。如果將一家公司的業務發展、財務效益、人員變化等數據化的指標，通過圖示列出，向上或向下拐點是很容易看到的。“拐點問題”是公司整體或是某個方面發生實質性變化的關鍵所在，它傳遞正面的上揚信息，或是負面的下降走勢，具有絕對的“導向”價值。例如，某種產品銷售的“斷崖式”下滑，客戶的同類投訴大增等，都是“拐點問題”，對其不給予“導向性”的重視并迅速加以解決，失去的可能就是市場地位和社會信譽等關系公司生存的大事。

第四是“矛盾中心問題”。一家公司總是面臨許多的矛盾要去解決，除了在極為特殊的情況下，那種錯綜復雜、難以理出某種頭緒的全面性矛盾之外，正常運行的公司，會有“矛盾中心”也就是矛盾集中的情況出現。這要么出現在某個業務部門或單元，要么出現在某個關鍵產品上，要么牽涉到某個管理程序，等等。它們類似于木桶的“短板”，阻滯或是影響了關聯部門、關聯產品或是關聯程序的作用，因而必須優先、重點去解決。此外，如果遇到極為復雜的矛盾，如同一群老鼠尾巴糾纏在一起，誰也跑不開時，這是另外一種“矛盾中心”出現，所有相關方面都牽扯其中了。這時，“問題”就引導我們不能一根一根地把“老鼠尾巴”擇開，必須斷然快刀下斬，傷痛一二，解開全局。

除了上面這些“問題”，應當作為導向來看待，并由此去設計策略外，在治理實踐中，還有另外一種梳理問題的方法，值得推崇。這就是將問題分為“選擇性問題”和“對錯性問題”兩類，以此來考慮它們的“導向”價值。

所謂“選擇性問題”，是指在多個策略之中選擇其一，并不關涉到任何策略最優或最差的問題。也就是說，選擇任何一個策略，都是可以的，沒有絕對優劣和對錯之分。例如，實業公司選擇一家開戶銀行，在國內最大的幾家銀行中選定一家，這只是一種選擇問題，并不存在哪種選擇絕對正確或錯誤；又如，上市公司選擇外部審計師，在目前“國際四大會計師事務所（普華、畢馬威、安永和德勤）”之間挑一個，也是“選擇性問題”——使用其中任何一家，都能夠按要求完成審計任務。顯而易見，這類問題，是沒有“導向”作用的。如果沒有特殊的考慮，這種決策甚至可以抽簽完成。

“對錯性問題”就完全不同，它們是原則性、決定性和本質性的問題。一經選擇，就決定了選中和未選中者之間，存在著巨大的“對”與“錯”的鴻溝。它們天然地具有“導向性”。例如，對于一家實體經濟公司而言，當手頭擁有一筆資金時，是選擇投入自己的主業，還是投入到其他領域如金融產品上面，具有本質上的不同。在一定的歷史階段和市場環境下，這類投資選擇，關系到公司的生死存亡和發展未來。因此，針對“對錯性問題”，必須有清晰的公司戰略和治理程序，來保證決策的科學和完備，絕對馬虎不得。

令人較為樂觀的是，實踐表明，一家公司大量的問題，都是“選擇性問題”而不是“對錯性問題”。這也告訴我們，日常的公司治理并非要有多么復雜的決策、管理和執行的策略、資源、工具等的配置，而是只需要常規性的機制和體制保障即可；同時，“對錯性問題”又常常是各種因素綜合出來的結果，較為容易判別，也就相對容易決定——“對”和“錯”問題上，困難的通常不在于選擇，而在于選擇之后的實際運作。由此來看，只要認真去梳理和把握好各種“問題”，公司治理的難題都是能夠較好破解的。

現實卻總是不足以令人滿意。從當下的公司治理來看，在“問題導向”方面，存在著諸多的“主要問題”，需要優先考慮予以解決。

問題之一：一些公司口頭上大講“問題導向”的治理原則，但完全沒有落實到體制和機制上，幾乎不對各種問題進行梳理和分析，僅僅憑借固定的經驗、習慣和感覺進行決策、管理和運轉。最典型的，是一些公司歷史上有過某些失誤和教訓，具有“導向性”的問題已經明確，仍然沒有足夠的重視，不整理問題，分析問題，更沒有預案。例如，那些“屢錯不改”的決策，那些“反常識性”的管理，特別是那些“本不應當發生”的事項，等等，都是在缺乏對問題梳理、理解、分析和總結的基礎上出現的。

問題之二：一些公司分不清或不去分清“導向性”問題和“非導向性”問題，“眉毛胡子一把抓”。這在大中型公司中表現得較為突出，那些全局性、戰略重點、轉折拐點、矛盾中心類的“問題”，常常消隱在公司日?，嵥榈?/span>“小問題”糾纏之中，結果是從決策、管理到執行，“抓了芝麻，丟了西瓜”。

問題之三：一些公司將“選擇性問題”當成“對錯性問題”，人為地復雜化選擇過程，結果產生了不作為或是延遲選擇的“布里丹驢困境”。本來是任何策略均可接受的決策，硬是要以某種固化的理解，堅持某種選擇的絕對性。換言之，抽簽能夠完成的事情，為“對”“錯”而起爭議，結果不是損失效率和效益，就是時機錯過，一事無成。

總體來看，“問題導向”的關鍵在于對“問題”的理解。光說“問題導向”而不弄清楚是什么“問題”，結果就必然會出“大問題”。

作者系中國建設銀行董事會秘書

文章來源：《中國發展觀察》雜志2017年第13期